Ontdek de verrassende geheimen van motivatie
Kunnen jullie onze leidinggevenden trainen in motiverende gesprekstechnieken?
Een vraag die we vaak krijgen van onze klanten en we begrijpen van waar ze komt. Het is immers een kerntaak van leidinggevenden om hun medewerkers gemotiveerd te houden. Maar (er is altijd een maar) er komt wel wat meer bij kijken dan louter het gesprekstechnische.
Onze collega & content expert Wouter Robijn dook nog eens in zijn boeken om een wetenschappelijk antwoord te kunnen geven op deze vraag. Geniet mee van zijn uitleg.
“We moeten gesprekken voeren. De leidinggevenden moeten in gesprek gaan met de medewerkers.”
Een mooi idee dat vaak voorgesteld wordt als dé oplossing voor de motivatie en het welzijn van medewerkers. En inderdaad, gesprekken zijn belangrijk. Wanneer we in trainingen, workshops en coaching echter vragen een moment te beschrijven dat medewerkers barstten van energie op het werk en waarom, dan horen we enthousiaste verhalen over leuke projecten en waardevolle momenten met collega’s, maar meestal niet “tijdens een gesprek met mijn leidinggevende”… Zullen we dan maar stoppen met praten, als leidinggevende?
Laten we eerst starten bij het einde: waarom willen we dat medewerkers gemotiveerd zijn? Vaak zijn hiervoor twee redenen: enerzijds om beter te presteren, anderzijds om zich beter in hun vel te voelen. Dan volgt de vraag: wat zorgt ervoor dat mensen zowel beter presteren als zich goed voelen? In de wetenschappelijke literatuur vinden we dit terug in het concept bevlogenheid (‘work engagement’ in het Engels, niet te verwarren met betrokkenheid met het team of de organisatie). Een abstracte term die werknemers beschrijft die veel energie hebben (vitaliteit), opgaan in hun werk (absorptie) en zich er betrokken bij voelen (toewijding). Bevlogenheid kan je zien (of net niet zien) wanneer je rondloopt tussen bureaus, maar ook wanneer je medewerkers hoort praten over hun taken. Hoe mensen bevlogen raken, heeft te maken met onze psychologische basisbehoeften. Naast fysiologische basisbehoeften hebben we allemaal ook psychologische behoeften en dat zijn volgens de zelf-determinatietheorie (Deci & Ryan, 2000) autonomie, verbondenheid en competentie.
Nog mee? Om resultaten te halen en te zorgen dat iedereen zich goed voelt, zijn bevlogen medewerkers nodig. Om tot die bevlogenheid te komen, moet voldaan worden aan de basisbehoeften van autonomie, verbondenheid en competentie.
Klinkt logisch! Dus dan gaan we met onze mensen praten over autonomie en zo…? Nog niet. Wanneer we in het onderzoek duiken over hoe medewerkers die psychologische basisbehoeften kunnen ervaren, komt de leidinggevende nog niet meteen in de kijker. Er zijn namelijk een hoop taakkenmerken die een invloed hebben op die basisbehoeften, zoals o.a. de mate waarin je je werk zelf kan plannen, de variatie in je taken, de waardering die je krijgt of de steun die je ervaart van de mensen rondom je. Verder kunnen ook de ontwikkelingsmogelijkheden en carrièreperspectief een rol spelen, net als een te hoge/lage werkdruk, het tempo van veranderingen, de hoeveelheid bureaucratie, en de emotionele, cognitieve of fysieke belasting. Al deze taakkenmerken spelen (positief of negatief) in op die psychologische basisbehoeften en bijgevolg je mate van bevlogenheid.
En dat brengt ons bij de belangrijkste vraag: wie beïnvloedt deze taakkenmerken? Er zijn hierin twee belangrijke actoren. Allereerst, de medewerkers zelf. Die kiest, in bepaalde mate, zelf hoe taken ingevuld en uitgevoerd worden. Daarnaast komt hier ook de leidinggevende in beeld. Die kan ervoor zorgen dat taken anders uitgevoerd worden, andere connecties worden aangegaan, conflicten worden opgelost, etc. De leidinggevende draagt uiteraard niet de volledige verantwoordelijkheid, maar heeft wel een zekere invloed op veel van deze factoren, door bijvoorbeeld de bureaucratie en werkdruk te bufferen, extra ontwikkelkansen te geven, of variatie te creëren door taakrotatie.
De werkelijkheid is natuurlijk veel complexer. Er zijn veel verbanden tussen de besproken concepten en die lopen niet zo rechtlijnig als we soms zouden willen. Toch is de richting wel duidelijk: leidinggevenden passen, samen met medewerkers, de taakkenmerken aan, wat vervolgens leidt tot bevlogenheid, prestatie en welzijn.
Waar in dit hele verhaal zit dan het gesprek? Het zit ‘m in het ontdekken van wat een medewerker nodig heeft. Sommige zaken kunnen tijdens een gesprek deels opgevangen worden. Denk maar aan waardering, feedback of competentie-ontwikkeling. Meestal gaat het echter over het verzamelen van informatie waarmee de leidinggevende en medewerker nadien aan de slag dienen te gaan om de job van nature uit motiverender te maken.
Waar zijn de grenzen? Een job kan je niet eindeloos aanpassen. Elke team heeft zijn teamdoelen en de job moet bijdragen aan dit teamdoel. Zodra dit niet meer het geval is, volgt er uiteraard een ander gesprek.
Hoe gaan we hier nu mee verder? Vraag aan je medewerkers om na te denken over wat hen energie geeft in hun takenpakket en wat niet. Stel onze vraag “beschrijf een moment waar je veel energie had (op het werk)” en vraag door waarom dit was. Op die manier ontdek je al ontzettend veel en kan je een aantal zaken ook beginnen toepassen op andere taken. Onthoud vooral dat je job als leidinggevende vaak nog moet beginnen ná het gesprek en dat je met die acties achteraf een blijvende motiverende impact hebt op je medewerkers.
Wil je graag een klankbord of extra informatie rond het ontwikkelen van leiderschap? Schrijf je in op één van onderstaande events, neem een kijkje op ons open aanbod in The Academy of geef ons een seintje op info@thetippingpoint.be.
Bronnen:
Breevaart, K., Bakker, A. B., Demerouti, E., Sleebos, D. M., & Maduro, V., ‘Uncovering the underlying relationship between transformational leaders and followers’ task performance. Journal of Personnel Psychology.’
Robijn, W., Euwema, M. C., Schaufeli, W. B., & Deprez, J., ‘Leaders, teams and work engagement: a basic needs perspective. Career Development International.’
Schaufeli, W. B., ‘Engaging leadership in the job demands-resources model. Career Development International’
